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反思:

 

中国人的执行力为什么不好


      作者:
余世维

大家早上好。大家都是好朋友了,我直接切入今天的话。

讲课一般分为三个阶段,第一阶段是有关于观念的改造,以及人思想的改造,这个地方没有做好,第二个阶段通常做不好,叫做工具。

很多人问我能不能提供一些工具,不是不能。最上面是观念的塑造,将人的观念改造改造,第二个才是工具的操作,拿一些表格出来做。第三个才是效果的追踪。

今天坐在台下的公司都有各式各样的表格,但是如果人的观念不正确,做什么也没有用。  

"执行力"本来不是中国常用的字,中国人习惯叫"贯彻",从上到下全部贯彻,很多人一听到执行力,就说底下执行不好,其实不是,执行力不好要从上开始检讨。

今天上这个课,我打算用这样的方法,首先是拿别的企业案例出来讲,然后跟大家分析和讨论。我在别的地方讲执行力要上两天,我们今天只有一天,所以是浓缩,一些话题不会太展开,我会挑重要的先讲。就象我常常上课说的话,上课没有触动,两天也没有用,如果有触动一个小时就够了。  

我们先以三个企业管理大师也就是三个管理者开始今天的话题,以此为例说一下企业管理。大家在摸象肚子时感觉象是一堵墙,摸到象的腿感觉象是一条柱子等等,我们也要从不同的角度看执行力。

左边这位是中国联想总裁柳传志,第二位是杰克。韦尔奇,第三个是戴尔电脑的麦克。戴尔。  

首先看一下柳传志,他对执行力只有一句话这样描述,"所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上"。

今天下面很多是总经理、董事长,这么高的职位不要天天想公司找谁进来,你的HR一定会想这个事情。每个公司的人事部门都是一天到晚想找人进来,做董事长、总经理的应该想我手下谁没有用对。

现在我想问一个问题,柳传志常常说的这句话,这个人用对了,这样的话你会讲几句?

如果公司里有几万人,你会说几个人这样的人用对了,我曾经管过一万八千人的企业,但是值得我说这句话的人只有不到十个。所谓执行力就是选拔合适的人在合适的岗位上,做总经理、董事长,每天应该都是在想这个位置有没有用对人,至于说每天招谁进来,HR会想这个问题的。

中国2003年最有影响力的企业领袖柳传志是第二名,第一名是张瑞敏。柳传志是北京研究院的研究人员,他最开始时没有想到自己可以通过电脑起来,柳传志先生非常努力,但是我们还要说,搞电脑有重要的时机,对他来说这是机会。

柳传志比我大两岁,我们是同时代的人,到我们这个年纪脑子就不太好使了,柳传志非常明白,一定需要一个接班人,他提拔了杨元庆。  

我们看看杨元庆的经过,去年他当选中国杰出企业家第一名。上面有简单的资料,大家看一下,1964年11月出生于安徽,88年计算机硕士。他所领导的联想电脑96年成为第一名,96年开始联想电脑一直成为国内第一,打败了戴尔、惠普、康柏。

杨元庆说对我成长影响最大的,一个是我的父亲,一个是联想的总裁柳传志。这说明是英雄惜英雄,自古以来有千里马也需要有伯乐,你手下有千里马吗,你自己是伯乐吗,公司的核心骨干是谁或者有几个。  

我们再来看看杰克。韦尔奇说的话,他说"GE最痛恨官僚主义,我们拒绝将资源浪费在行政体系上".这句话说的很奥妙,我先讲前半句。

"GE最痛恨官僚主义",一般人认为官僚用在政府上,这句话不正确,公司大了统统都是官僚的,应该说一个组织大了统统官僚。如果吃饭时注意领导坐在那里是一种官僚,开会的时候注意领导坐在那里是官僚,领导出去视察时后面跟着一班人是官僚。

没有几个人敢说自己不官僚,因为我们是计划经济国家,过去半个世纪已经养成这样的氛围,所以不要说我是民企是私企,去外国一下再回到中国,马上可以体会出来。我不可能请各位一下子把官僚全部拿掉,但是建议能够将官僚牵扯到的关系尽量减少。  

后半句,"我们拒绝将资源浪费在行政体系上",就是领导的车比客户办事的地方还要漂亮,公司的大楼一栋盖了一栋又一栋,公司洗手间很漂亮,但是客户使用的就很简陋,公司的主管都有办公室,客户的活动区非常小,这都是将资源浪费在行政体系上。

香港最近对中国移动有意见,说中国移动、中国网通、中国电信都在盖大楼,他们说我们买你的股票不是为了盖大楼,我们需要分红,需要升值,有道理。

中国的国企特别喜欢盖大楼,一栋比一栋高,这就是将资源浪费在行政体系上。我们现在不研究这个,研究个人,如果你是老板是总经理,将多少资源用在客户和自己公司身上。

我们看看杰克韦尔奇的接班人,这是他的接班人是美国通用新总裁,伊梅尔特进行了一系列的战略变革,今年特别流行的课两个,一个是执行力,一个是企业文化与变革。  

GE有很多强大的对手,日本松下等都是他们的强大对手,中国的长虹、TCL、韩国的三星、金星、欧洲的飞利浦等等都是他们的强大对手,但是GE仍然维持着世界电信业第一名,他们注意自己随时不要官僚,将资源放在最重要的地方。

杰克韦尔奇选择的接班人是对的,03年全球十大CEO,第一名是惠普总裁,第三名就是GE这位新总裁了。  

戴尔老板非常年轻,还没有接班人,我们来看一下他说的所谓执行力是什么,就是员工在每一个阶段都一丝不苟的切实执行。外企的中国人做事情比较一丝不苟,其实是逼出来的,中国国企的中国人可能就不是那么一丝不苟了,而且这个一丝不苟,是每个阶段都要一丝不苟的。

在广州有很多很大的酒店,在广州有很多很不错的公司,在广州有很多事情都非常好,可是要找到一个地方每个阶段都一丝不苟,可能比较困难了。

我住在华美达,在洗脸时发现洗脸盆有蓝色和红色的记号,那应该是蓝色是冷水,红色是热水,但是洗澡就不一样了,是相反的,还好我很小心,很遗憾这样的事情我来发现,没有做到一丝不苟。

大楼上挂了四颗星,不管几颗星要挑毛病其实很容易,他们自己要养成每个阶段都一丝不苟。戴尔电脑这么快起来,就是因为有这样的文化,每一个阶段都一丝不苟。我每个单元都有主题、案例、问题跟大家探讨和分析。如果你的手下问你什么是执行力,你要怎么回答?

执行力就是这样简单的话,按质按量完成自己的工作任务。

所谓按量,就是要达到一个标准,在广州人民医院一个感冒进去要多长时间出来,平均每个人挂号要多长时间,坐在那里叫号要多长时间,排队拿药要多久等。

所谓按质就是讲话有没有和蔼可亲等的,我一次到医院看病,看到一个妈妈抱着一个小孩,问医生说这个孩子要不要打针,医生头也不抬就说你孩子喜欢打针吗?按照道理说,这个医生应该对妈妈说,七岁以下的孩子尽量不要打针,因为怕打伤孩子的神经,长大成为青蛙腿和青蛙手。

医生的态度不应该是这样的,所以各位,难怪很多医生和护士让人感觉难受,我想就是没有按质吧,还有看病的时间,我想也是没有达到按量的标准。医院的救死扶伤可能对他们来说只是一个口号。买方永远都有一个头痛的问题就是排队,所以政府机关应该考虑怎样让别人不要浪费时间在这里排队等候,这就是执行力。  

平安保险的董事长马明哲和伊利集团的董事长郑俊怀的案例。中国企业家马明哲当选为第17名,去年他的首席执行管刚刚任职二个星期就被免职了,为什么会这么快免职,我们没有必要研究,我们也不想知道他跟马先生有什么冲突,但是马先生有一个特点,非常强势,一旦发现用人不对,跟公司的政策不吻合,马上换掉。

请问坐下下面的各位,一个厂长下的经理用错了,多久换掉?一个局长下的处长用错了,多久换掉?这里有马先生的图片,一看就知道他很强势。

平安保险能够在中国快速发展起来,两个强大的对手中国人民保险、中国人寿,我相信平安保险能够有今天,强势是马先生非常重要的个性,国内的媒体一介绍到马先生,就会用这个字"强势接轨".

我刚刚接轨上海的公司,就发现我下面的董事兼副总不是很好,所以我建议他回家,我将薪水送到他家,没有想到他不干就要上班,我就说将碗打破宣布公司解散,大家不要干,我也是这样的个性。

一旦人用错,对公司会带来很大的坏处,我是总经理也是董事,我可以下令这个公司解散,非用这个办法不行,终于将执行董事兼副总拿掉。  

我们看一下马先生给我们的启示。平安保险在执行力里对我们的第一个启示,企业的核心竞争力在于执行力。

什么是核心竞争力呢?很多人都喜欢研究这个问题。为什么核心竞争力会跟执行力挂钩呢?反过来如果执行力不好,为什么就没有核心竞争力呢?这是很有趣的问题。今天在台下的每一个企业家难免说我有竞争力,其实你的竞争力是建立在执行力上。我们拿两个案例看一下。  

首先看第一个案例。我在以前讲过企业竞争,特别提到过这个观念。所谓竞争力就是我这个产品没有替代品,我这个东西别人没有,我这个能力别人无法模仿,这就是所谓的竞争力了。

用顾客的观念想想,我这个产品有没有替代品,用竞争的观念来想想我有什么本事别人学不会,只要具备了这一点,我们就具备了核心竞争力。

麦当劳今年49岁了,明年要庆祝50周年了,在去年还可以成长14.9%。麦当劳的产品为什么很难替代,麦当劳的能力为什么别人很难模仿,讲三点就好。

麦当劳的牛肉饼烤出来二十分钟没有卖掉,就要丢掉,广州这么多餐厅有几家可以做到?

麦当劳的薯条吃起来很有嚼劲,就是因为所用马铃薯如果当地不能达到要求,就要从美国运来,麦当劳使用的油一旦冷却就不再使用了,麦当劳的油是天天换的,倒掉时还是金黄色的,中国就有油耗子去拿这种油了,于是麦当劳规定倒掉油之前要加蓝色的试剂。  

第二个案例是上海的必胜客,4008-123-123,这个单一号码可以接到必胜客,立刻用电脑将电话分类,30分钟之内将皮萨送到你家里。

必胜客对员工的要求很严格,送皮萨时忘记了带佐料扣点,顾客进来时没有跟顾客问好扣点,顾客走时没有说再见扣点,等等,很多新员工进去还没有拿到薪水就已经被扣光了,问到经理,回答说兄弟你将来到别人拿来就可以扣别人的钱了。

现在酒店也开始学这样的方法了,也是一样的道理,这么大的必胜客,服务上海一千多万人,只有一个电话,这不是核心竞争力吗?  

我们看一下马明哲给我们的第二个启示,叫怪圈现象。高层埋怨中层,中层埋怨下层,反过来下层埋怨中层,中层埋怨高层。执行力差,是从谁开始差,这一点很重要,我将马明哲的这句话画了一个简单的图,大家可以体会一下。

总经理100分,副总92分,经理85分,副理77分,主任64分,副主任59分,员工48分。我们要先研究副总开始有没有执行力的偏差,到经理就偏差15分,到了主任就偏差了36分,到副主任就偏差了41分,到员工就偏差了52分。

我们现在来看一下斜线,偏差越早下面的差距越早,跟中心目标差这么远,就是因为偏差太早了,所以执行力不好的时候,要仔细研究是谁开始偏差了。  

听说广州的白云机场终于要搬家了,我非常高兴,每次一想到来广州,就感觉不太舒服,想到白云机场的乱象,我就开始感觉痛苦了。我来到广州,现在不会先想起白云机场,我会尽量想珠江两岸的绿化。

白云机场是二十年前全中国第一批,我敢说管机场最高领导从他开始首先就偏差了,我想研究的是第一个偏差的是谁。以后大家的手不要指着下面说怎么搞的没有执行力,你要先从自己开始研究,然后再研究自己底下的第一把手、第二把手。  

伊利集团的郑老板,也给了我们有关执行力的两个启示。第一,好的执行力一定要有好的管理团队。还有第二句话,领导要以身作则,人力资源就可以发挥最大的执行力。

很多老板喜欢发牢骚说怎么搞的今天这么多人迟到,自己今天十点钟才到。给大家一个建议,至少做到这一点,第一个来到公司,等大家都来了,你自己回去睡觉。  

全世界做拉链第一名是日本的VKK,祖孙三代都在上班,每天三个人都最早来到公司,跟员工打招呼上班,迟到的员工就很不好意思了,他们马上问太太还好吧,孩子没有问题吧,员工回答说没有问题。

第二天又迟到了,他们三个人问的是太太的病还没有好吗,孩子还在住院吗。你有这个脸第三次迟到吗,他们三个人就到你家口去,怕你又迟到了。他们三个人每天七点钟上班,每天下午七点钟下班。

做领导的中午不要跟员工打牌,不要跟员工唱KTV,不要跟员工一起桑拿,再喜欢跳舞,也是月黑风高的时候自己去跳。我对于公司的伦理非常小心,没有跟员工借过一分钱,也没有跟员工打过一次牌,一个公司不能乱纪律,否则很难管。

我在上海一个非常有名的药店买眼药水,发现旁边有人抽烟,我就跟小姐说药房怎么能抽烟呢,小姐一看就跟我小声说那是领导,我马上大声说是领导就更不能抽烟。我猜的不错,那是店经理。  

执行力要从领导开始,而领导要以身作则。我们来看看问题。从韩国三星检讨我们国人的执行力态度。我其实对别的国家没有太大的兴趣,我对自己的国家很有兴趣。我拿韩国三星的崛起,反思中国人执行力为什么不好。

李健熙是韩国三星的董事长,其实三星不是他创立的,是他爸爸创立的,将这个儿子送到日本早稻田大学读书,跟他说到日本好好学习日本怎么做的,回来研究韩国人应该怎样做。

他从日本早稻田大学毕业之后到韩国三星担任干部,他爸爸过世之后担任董事长。他担任了五年董事长之后,就开始研究公司出了什么毛病,1987年李健担任三星集团董事长届满五年,系诊断出各关系企业情况如下:三星电子癌症第二期。三星重工营养失掉。三星建设糖尿病。三星化工先天性残废,一开始就不应该存在。

1993年7月李健熙在三星集团东京会议上发言,"我们三星明显只有二流水准,简直太不象话了,为什么需要售后服务呢?为什么不将产品制造到不会发生问题呢?""员工制造出不良的产品,也不会丢脸或者生气"。

我住在台湾高雄,星期天在屏东科技大学上课,每个星期要坐火车去那里,每次火车要经过一座大桥,我都喜欢看桥头堡的铜像,那个铜像已经差不多七八十年了,风吹雨打已经没有人知道那个铜像的意义了,可是我知道,日本人在台湾建火车,从这边往那边,从那边往这边,就在那里接轨,结果差了十公分,总工程师晚上就自杀了,那是日本人为了纪念他。  

李健熙对手下的日本员工说话,这句话是在日本东京说的,各位日本员工,听说你们做事情都力求完美,为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山退回的洗衣机、彩电、微波炉呢,是不是你们有两条标准,替日本老板做事就非常完美,替三星就不这样做呢?

日本代表就站起来说了,其实不是这样的,韩国三星拼命打电话过来催,我们就顾不到品质了。李健熙说以前的不追究了,从明天开始,哪怕做事一般个冰箱一个彩电一个微波炉,都要做好。从那天开始,韩国三星在日本的公司做的每一个微波炉、彩电、冰箱都做的非常好。三星哲学就是这样的,哪怕做一个产品就要做好。  

李健熙接着说"该如何以最便宜最快速的方式制造出最好的产品,才是关键所在"."从我开始改变,除了妻儿一切换新".我们还可以接一句话,必要的时候妻儿也可以换新。

我最欣赏这句话,"从我开始改变",什么东西都是要从自己开始改变,如果做领导的自己没有改变,要求底下的人改变,是没有办法的。如果一个领导者没有办法从自己开始改变,这个变革是做不到的。  

终于韩国三星的目标出来了。"2010年以前,三星电子跻身世界前三强:美国GE,日本SONY,韩国三星".我估计不错的话,我想2006年这个目标就可以实现了,因为有一个加速效应,自从大家说厦门越来越漂亮了,就真的越来越漂亮了,自从人们说大连越来越干净了,真的大连就越来越干净了。

有人说厦门、大连等等都超越了省会。我发现乖的孩子和用功的孩子是一个良性循环,一个城市和一个企业是完全一样的。最近我听到有9+2,广东作为一个龙头带领其他八个省、香港、澳门一起。

如果四年前做这个计划,今天的珠江就不一样了,中国第一科技城市就不可能轮到苏州,而应该是东莞或者是深圳,这之前我们没有想到这个事情,没有形成良性循环,而三星是良性循环,所以我可以大胆说这个目标2006年就可以实现了。  

我们现在来研究一下国人对执行力的态度。我个人认为有四点。  

第一,对执行的偏差没有感觉,也不觉得重要。  

什么东西一开始都有小偏差,以后偏差就越来越严重,我们国家铁道部和民航总局都要求提速,其实他们最先开始要做到的就是准点。我在国内这一两年出差,接班的朋友都问今天有没有误点,回答还好没有,大家当做习惯性的问答。

现在在国内坐飞机不准点是正常,准点是不正常。全世界最快的火车日本新干线,每个月的误差不能超过3秒,不容易啊,这么快的火车,时速达到320公里,火车误点和飞机误点不要常常说旅客的问题,这又形成了怪圈现象,航空公司说旅客太慢,旅客说边防检查太慢,边防检查说旅客登记太慢等等,怪来怪去。

东京火车站专门有人在门口将旅客推上车。我在航空公司工作时旅客也有误点的,但是我们有好习惯解决这个问题。首先我们公司就派人站在候机楼的门口替旅客加快落车,公司所有员工统统站在柜台的门口,加速疏导,让紧急班机首先登机。我除了在香港看到有小姐站在柜台外面,其他地方没有看到。

我当时工作的日航在飞机快要起飞时,都有专人拿着牌子在安检处时等候晚到的客人,抢时间,所以日航的飞机都很准点。大家对偏差无所谓,这是国人习惯犯的一个毛病。  

第二,个性上不追求完美。

其实完美是一种习惯,没有那个习惯,不追求完美。这是美国加利福尼亚州酒厂的人,我爸爸喜欢吃饭之后喝点小酒,我在国内买过很多酒给他喝,有一次我去山西买了一瓶山西的代表酒,还很小心的拿着毛衣裹着,拿回家时一看只剩三分之二了,有三分之一被毛衣喝掉了,因为瓶塞漏了。

最近中央电视台找到我希望我对海尔在海外不太成功谈点看法,我想这可能是一个民族的毛病吧,什么东西都想大概差不多吧,今后如果你们公司不要有人说差不多、大概、马马虎虎、还可以,要追求完美。

我们看一下这个酒厂的案例。在他们的庭院里有一些雕像,完美是一切种品质,是一种心态,是一种素养,从音乐从雕塑从环境中培养完美,是这个意思。

所以当他们请音乐家来拉小提琴时,并不是为了学音乐,而是力求完美,所以一个公司的老板要带员工看看博物馆,听听歌剧,参观雕塑,公司要摆一些很漂亮的精品。

看看右上角的话,在酒厂也收藏了很多精美的艺术品。台湾有奇美公司专门做化学的,自己在公司里开了博物馆,收集天下的文物。欧洲有名的浪琴表,收集了国际名画。美国IBM在大厅里摆满了精美雕塑。如果贵公司不能搞一个博物馆,也可以没事到外面去看看精品,至少是锻炼锻炼眼力。这种观念就叫做完美。

中国艺术史上最辉煌的是宋朝,日本人崇拜中国的朝代听说只有三个,汉朝、唐朝、宋朝,在他们的眼里宋朝之前的中国是辉煌灿烂的,明朝之后是俗气。各位听到这样的话有什么意思?我们的祖先力求完美,做事情很精。力求完美的观念,在我们中国人的心里慢慢不见了。  

第三,在职责范围内,不会自己尽责处理一切问题。  

全中国稍微管理还不错的飞机场,旅客一下来,就应该知道自己的行李在什么盘子上,总有飞机的航班号在盘子上。我每年至少来五六次广州,每次都是在一个盘子上看到自己的行李,为什么每次都是这样,说难听一点就是懒,应该将已有的八个盘子用起来啊。自己职责范围的事不会主动的做。

还有我们可怜的客人,每次在那里找行李时,大呼小叫,航空公司没有一个人在那里站着,但是我在航空公司当副总时,对于机场管理不好的地方,我们的职员就站在盘子的旁边。

但是在广州白云机场没有看到一个航空公司的职员站在那里,请问这是谁的事,应该是有一个人负责的,我不能说最高的管理者,尽管他有责任,但是站在那里的小姐都在发呆,没有想办法解决。  

我们来看一个案例。这句话是谁说的,"世界上怕就怕认真,共产党最讲认真".这是毛主席说的。毛主席很喜欢题"实事求是",挂在墙上,现在我们还没有认真做好,应该说对不起毛主席。实事求是这句话党员应该记在心里。

美国大的汽车公司尼桑,赔了七年,终于决定将法国合作伙伴卡诺斯请过来管日产。因为他管得很好,日产很快盈利,大家尊称他为文艺复兴的棋手。他讲一句话值得大家学习,"我的工作基本态度是不怕考验,轻松自如的应付突发事件,在工作中始终保持紧张感".

所谓轻松自如的应付突发事件,是沉得住气,但是自己随时要保持紧张感,我要提醒各位,是紧张不是慌张,是放下不是放弃,是随和不是随便,就是这三句话。  

一个人要紧张,但是不要慌张,一个人要放得下,但是不是放弃,一个人要随和不是随便。紧张感我特别喜欢,有机会看看广州的餐厅,看看什么是紧张感,所谓紧张感是小姐随时要注意发生什么事情,大堂副理要随时注意发生什么事情。

我在全国住过这么多家酒店,酒店的大堂副理让我非常喜欢的没有几个,作为大堂副理要随时保持紧张感,注意可能随时发生的事。大堂副理应该不准坐下不能跟人聊天,应该耳听六路眼看八方。香港餐厅的小姐随时保持紧张感,而我们餐厅的小姐很多人站在那里没有事,发呆,在角落里抠手。  

在国内一介绍到卡诺斯,就会说到"营造紧张感",作为一个老板,要营造紧张感,小时候我爸爸很会营造紧张感,长大我才发现这是一种修为。我早上一起床,我爸爸就会说不要站在那里发呆,找点事做。

我刚刚开始想找什么事做呢,爸爸说拖鞋摆好床铺折好,这个做什么,那个做什么,每个小孩一起床就开始紧张,长大了就知道什么是紧张感,就是想办法把事情做好,不要发呆。很多餐厅的小姐没有紧张感,表情是呆滞的。下次你如果看到手下就要说给我紧张点。

卡诺斯写了一本书,叫"极度紧张". "我不是那种每天只在办公室应付几个小时,其余大部分时间得在高尔夫球场上渡过的".卡诺斯听说日本主管有一个毛病,官一大了就开始学打高尔夫了。

他说这句话是什么意思呢?有一个休息日他到公司加班,一个日本主管对他说打高尔夫去啊,他回答说今天是打球的好天气,祝你打的愉快。卡诺斯就朝工厂的方向走去,日本主管对他说了一句话不一起打球吗,他只回答了一句话,公司的状况不好打不下去打不下去。

听说卡诺斯到公司不到一个月,公司的主管就统统不打高尔夫了。一个人太年轻到球场打球,人家会很奇怪的,卡诺斯就是这样的,随时保持紧张感,因为公司不够紧张。终于卡诺斯的成绩出来,当选世界第八名,这是他的照片。用了一年多的世界,他就使连续亏本的日产终于赢利了,一年半的时间日本尼桑盈利了27亿美元。  

第四,对"要求标准"不能也不想坚持。  

什么东西都有标准,一旦这个标准不能也不想坚持,就没有执行力了。我们来看两个案例。"善良的肯德基",对肯德基来说什么标准都要力求完美,对标准一定要坚持,肯德基规定八点钟将牛肉切好,十二点进冷仓,五点进柜台,六点钟烤出一个牛肉饼。成功网

换了中国人,可能会说紧张什么,晚一点又不会成羊肉饼,对标准不能坚持。外企对标准非常的坚持,这是外企成功的一个秘诀,标准要么坚持,要么不要做。  

我们中国人对执行力的态度有四个很明显做的不到位的地方。首先是对偏差无所谓。第二从来不想追求完美。第三自己职责范围内的事也不会尽责做。第四对公司要求的标准也不能坚持。

所以执行力并不是工具,而是工作态度,中华民族的脑子是好的,中华民族是优秀的,但是工作态度始终不够优秀,就是因为这些原因造成的。

余世维简介:著名管理培训专家,在引进国际企业培训理念和方法、职业经理资格认证、关注改变行为的学习方式上,都对中国管理培训有着重要贡献,研究领域包括领导力,绩效管理,中层管理培训、企业学习及发展咨询。

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