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如何检查部属的执行力


     
作者: 余世维

上一节课讲的是问题,从韩国三星看看我们的态度。接下来进行分析,我其是很关心我们自己的问题,如何检查部属的执行力。

谁是总指挥?

他是否授权调度一切?

有一个名词叫做项目主管或者是项目经理,我观察很多公司的项目经理都很年轻,但是我也发现很多公司的项目做的不好,真正的原因并不是因为这个人年轻,这是次要原因。

主要原因是什么?我们拿一个例子看一下。美国二次大战打了一个很窝囊的战争,就是越战。弗兰克斯是第二次大战的英雄,是越战的总指挥,是一级上将,其实一个胡志明并不是很厉害,美国越战取名为有限度战争,之后美国不再打有限度的战争,战争不能扩大,一旦扩大为大范围的战争,中国俄国就有可能卷进去。

胡志明在越战时,一拿勾着毛泽东,一手勾着弗兰克斯。现在用这句话来回到刚才的重点,什么是总指挥,总指挥最重要的是有没有权利调动资源,是否被授权调动一切,这句话我从一个企业最喜欢说的一句话开始。

坐在下面的一定有老板,这句话一定是有语病的,"没用吧就是没用,我一去就搞定了",老板能够搞定是因为老板手里握有资源。  

摩托罗拉总经理说过这样的话,"销售员面对客户,要象董事长一样",什么意思?就是具有调动资源的权利。项目经理在中国操作的不太成功,真正的原因在于没有权利调动权利。

有一天我桌子上的电话响了,有人对我说来我的门市买家居,我说谢谢,你们那套意大利的沙发可以便宜吗,我说门市没有给你便宜吗,他回答说不够,我说那么你要多少,他说我希望更便宜一些。

我说你打到我这个电话来刚好错了,因为总经理在我们公司里是不商量价格的,找到副总可以给你九折,找到经理可以给你八折,如果你找到门市部的店长可以给你七折,找到小姐可以给你六折,找到我,对不起不能打折。

余总,你的意思不卖面子了?我说你肯定希望我们给你半折,如果这样我桌子上的电话永远响,不是我们交情的问题,而是公司操作的原则,你还是回去找我们的小姐吧,拥抱一下五折半。他也许不太愉快,但是从此之后我桌子上的电话不再响了。

我们公司最有权利的其实是销售员,并不是总经理。各位,今天如果你们在推动项目,最好搞清楚项目经理有多少权利调动资源,如果没有资源的话,执行力是肯定大打折扣的,中国一般是领导出来拍板,难道别人不敢拍板吗,其实是没有资源拍板。  

事前有没有工作派遣单,将高端愿望解码成每个人应该做的事?我们公司有一次做工作汇报,王经理讲完之后我先对他激励说的很好,年度目标,但是季度目标怎么办?他说除以四,我说这太不负责任了,因为我们公司的产品是有季度的,怎么能除以四呢?

明天是圣诞节,公司元月分你这个部门做什么,上班的第一天做什么,上班那一天的上午做什么,刚刚到公司第一个钟头做什么,各位经理都在说你们,今天的会算白开,明天重开,目标讲五分钟,实施讲三十分钟。太多的人愿意把高端目标说出来,而不愿意进行解码。  


是否人人紧盯过程且随时调整?

是否已经养成自动回报的习惯?  

有一天我上班,我将物料部的郑经理叫来,我说你今天早上有没有事情向我回报,居然他楞了一下,他说哦。他一哦我就说了,昨天下午我跟你说了,今天早上十点钟你要向我回报的东西,你还记得吗,他说对不起。我说今后我不喜欢对不起,以后我的眼睛一看到你就要向我回报,这是公司的规定。

所以我们公司的规定是主管尽量不说话,底下的员工一看到主管的眼睛,就要回报,上面的人紧盯下面的人回报,钩就不会脱。总经理不要关心粽子包了什么,这是部门经理的事,但是要确保一根绳子拿起来,下面就有九个粽子。一个紧盯一个回报,就不会脱钩了。  

从现在开始,我们来研究一个道理,什么是回报?国内常常用汇报,讲到回报很多人以为是报答的意思,不是,我们说的是回头报告的意思。所谓回报,是甲对乙有要求,乙要对甲有反馈。而我们常常说的汇报,是甲对乙有一个汇总说明的要求。

其实搞管理不是单向的,不是单行道,而是双向的。所以甲对乙一旦有要求,乙对甲要不断的回报。这样可以让上司放心你现在在做什么,万一有差错,来得及修正。

我38岁干到日航副总,管日本人,坦白说我二十多岁我养成一个习惯,任何人对我有一个要求,我马上就对人家有回报。如果你的手下没有养成这个习惯,我们来看看这张图,你就一天到晚盯着他,让他养成这个习惯。  

我们基本上希望下属对上司及时回报,如果没有养成的话,我们要随时紧盯,直到有这个结果为止。我的手下,我的家人,刚刚开始也是不回报的,我也是不断的盯,养成这个习惯。

有一天我打电话给我太太,她在高雄当老师,她不在我就对她的同事说我是她先生,有件事她忘了跟我回报,麻烦回来给我一个电话。这件事传得她全学校都知道,所以我们家每个人都养成了这个习惯。

今天早上我的手机接到三个电话,一个台湾,一个美国,一个上海。在公司里,我往总经理的位置上一坐,就看谁来给我回报。我这不是摆架子,因为大家都自动的回报,就不会脱钩了,这是真正的问题。  

我最关心的还是诚实的总结。以后我给各位一个建议,好消息写在一张纸上发下去,或者是打在电脑里,公司有网站可以看。象TCL的李东生当选亚洲最佳经理,这件事他们的警卫都知道,所以这件事不需要总结了,TCL工作很好,需要每天拿出来讲吗?

李东生在开会时应该问一下各位有没有什么缺失、疏忽不好的地方。如果没有人出来汇报,好,各位喝一杯咖啡,会议解散。中国人开会如果都诚实的总结,执行力会很快速的提升,结果不好的问题都隐藏在下面,好听的话都一直拿出来讲。  


是否撤换错误的人选?  

韩国国企有一个非常大的特色,是中国国企没有的,是谁不好谁就下去,下去就是回家,变成老百姓了,所以每个国企的主管都非常的紧张。我们应该学学韩国,谁对不起国家民族,就回家,而且公司马上跟你结帐,这样中国的国企会快速的提升,执行力也会大大的得到增强。  

我们公司有一个规定,是我下的,是从台湾的中国钢铁学来的,总裁是蒋经国提起来的,他对蒋经国提出一个要求,除了董事长跟总经理,底下九千人每人年底签约一次,全部是契约工,没有任何理由都可以撤换。

蒋经国说这不能随便操作。他就说了这很难办,我这个位置没有办法做了。蒋经国说我考虑考虑,过了三天,打来电话,行,全体员工一年签约一次。success001.cn成功网

我听到这个事很有触动,终于轮到我当总经理了,除了董事长和总经理,全体员工一万八千人都要一年签约一次,董事长也可以对我实行一年签约一次,不好的马上换掉。  

麦当劳赚了那么多钱,但是第47年终于出现了亏损,将麦当劳吓了一跳,就将总经理换了下来。现在大家看到的并不是被换掉的,而是换回来的。他其实退休了,结果他一退休麦当劳就亏钱了,麦当劳请他重新回来操作,毕竟宝刀未老,一回来就开始赚钱了,这证明有时候完全是人的问题。

2002年第四个财季,麦当劳出现了上市以来的第一次亏损,但是2003年第一个财季,麦当劳的业绩大幅度的上扬,不同的人有不同的结果。但是没有想到这次回去要了他的命,美国麦当劳为他降了半旗,只有67岁就死了,1974年就加入了麦当劳,03年重返麦当劳,2004年4月死了。

这位先生去世之后,麦当劳会一蹶不振吗?不可能,因为麦当劳是靠自己的制度、文化、贯彻力度和执行力,这才是麦当劳真正成功的地方。  

我上课这么四五年,碰过的听众大概有好几万,从来没有一次有麦当劳的人坐在下面,我就忍不住在想是为什么,有一次碰到他们公司的人力资源主管,他说我们公司有培训计划,完美紧密的培训。而且老板说不能随便去外面听课,把我们教坏了怎么办?其实他们成功有自己的道理。

《麦当劳的十八招》,一出版我就买来看了,各位也值得看一下。大企业很值得我们学习,一定有很成功的地方。今年年底我想将"中小企业发展瓶颈"推出来,我发现个企、私企发展到一定程度,就太容易出现问题了。  

余世维简介:著名管理培训专家 ,在引进国际企业培训理念和方法、职业经理资格认证、关注改变行为的学习方式上,都对中国管理培训有着重要贡献,研究领域包括领导力,绩效管理,中层管理培训 、企业学习及发展咨询。

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