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国内企业家在"人员流程"上的缺失


      嘉宾:余世维  

分析《致加西亚的信》,国内看的人非常多,很多公司是大量的购买,我前一阵子在深圳富安娜上课,老总觉得不错就给全公司每个员工买了一本,非常便宜,一本才20块钱。

美国在19世纪,因为加州和佛州的事情跟西班牙弄的不愉快,后来西班牙的内战发生,美国这个国家向来喜欢玩两手策略,一手勾搭在野党,一手勾搭执政党。

因为当时西班牙反抗领袖不在西班牙,美国总统就写了一封信给加西亚,情报部门将加西亚的朋友找到了,说这封信是我们总统写的,麻烦交给加西亚先生。罗文丝先生说我尽我的力,就揣进了自己的皮囊里。

一般人可能会问加西亚是谁?加西亚住在哪里?我怎么去找加西亚?如果加西亚不在怎么办?我有没有车费?我什么时候去?其实我们的毛病是"问得太多,做得太少","讲话的一大堆,做事的很少"。

我给各位一个很简单的操作,回去之后将自己的手下叫过来,听说波兰有一个人今后可能当选总统,你去写一下这个人的资料过来给我,你看一下你的手下会说什么,这个人是谁啊?资料在哪里可以查到啊?等等之类的问题,问得太多做得太少。  

《自动自发》这本书很多人都有,是机械工业出版社出版的,这本书名列世界管理丛书畅销前五名。一个人要心甘情愿自动自发的做事,这也是最不容易做到的。

机械工业出版社也出版了《没有任何借口》这本书,是美国西点军校200年来最重要的行为准则,西点军校的学生常常用四句话回答长官,第一句"是的,长官",第二句"不是,长官",第三句话"我不知道长官",第四句话最精彩"没有任何借口".

我父亲是新一军的参谋长,他的长官就是孙立仁。林彪说国民党军队可以跟我打仗的就是新一军和新六军。孙立仁在美国西点军校读书时,晚上学长将手套脱给他要他洗,而且早上要穿,意思必须是干的。

孙立仁没有说任何话,只回答了一句"是的,长官",立刻用最快的速度将手套洗好,那时还没有烘干机,晚上也没有太阳,也不敢拿到火上烤,只有一个方法,先拿干毛巾将手套放在里面一直拧,这样只能有四分干。后面的办法就是一直甩,甩到凌晨四点就干了,然后就放在毯子下一直压,总算折平了。

马上听到起床号了。学长过来没有任何动作,孙立仁只说了一句是的长官,学长穿着手套走了。西点军校有一句名言"合理的要求是训练,不合理的要求是磨炼",所以西点军校磨炼出来的军官全美国都要。  


国内企业家在"人员流程"上的缺失 

第一,不具备挑选人才的能力。这个能力不是指你没有眼光,而是你用人的时候想法不太对。  

第二,我们对人才不够信任。  

第三,对人的价值没有思考(没有价值也不拿掉)。  

按照顺序我们来看第一点,人是怎么用的。  

有一个名词叫做"职业经理人",国内讲这句话的人很多,但是很少有人注意到职业经理人分为两种能力。职业经理人应该具备两项能力,一个是专业能力,一个是专业素养。国内太多人强调专业能力,都忘记了专业素养。专业能力四年可以栽培出来,但是专业素养可能要十年或者是二十年,才能栽培出来。

中山大学会计系毕业的学生可以到外面当会计吗?当然可以,这是专业能力。但是中山大学毕业的学生,老板请他做一些假帐漏点税会不会做?这是专业素养。

我们在广州某人民医院找出一个医生,让他不要告诉别人自己是医生,一起聊天喝咖啡,等他走了之后问朋友说刚才那个人是做什么的?是做五金吗?不是。搞旅行社吗?不是。卖肉吗?不是。猜了十次也没有,那个医生一定不象医生,这是专业素养。

一个医生一定很爱干净,一个医生做事一定很仔细,一个医生一定有同情心,一个医生一定要求完美,一个医生一定有职业道德,这是专业素养。所以专业素养就是人品、道德、风度。这不是一下子可以学会的,我们缺的都是专业素养,而不是缺专业能力。

太多老板都是找专业能力很好的人,都忘记了专业素养非常的重要,这二者缺一不可,合起来就是职业经理人,职业经理人中的"职业"指的就是气质、专长。我在国内呆了17年,认识几百名医生,坦白说大部分没有专业素养,大部分都是具有专业能力。  

用人怎么用。记住,用人不是用那种看起来很顺眼的,很多领导喜欢说这样的话:那个姓赵的我看起来很顺眼。用人应该考虑到这个人对公司有什么帮助对我有什么用,如果这二点是否定的答案,看起来再顺眼也不行。如果对公司有帮助对我有用,即使看起来再不顺眼,也要使用。

A型血的人仔细、完美,但是挑剔,总经理如果是A型血,凡事挑剔,底下人受不了就会走,所以总经理是A型血,副总就用B型血的,B型血的人比较随和。我是A型血,我太太是B型血,我公司的副总也是B血型。

B血型随和,但是比较马虎,所以B型血的总经理应该找O型血的人做副总。O型血的总经理应该找A型血的人做项目,大家互补,否则的话全公司都是A型、B型或者O型,很容易形成共振。

人们常常说AB型血的人很聪明,实际上不是这样,AB型血的人比较多变化,我的两个孩子是AB血型人,我的老大是30%的A70%的B,很象我太太,但是老二正好相反,比较象我。其实每个血型都有有趣的地方。  

西门子在北京招考业务员,条件一样,优先录取B型血,因为B型血的人比较容易跟客户打成一片。西门子在北京招聘经理,优先招聘A型血人,因为A型血人比较强势。西门子在北京招聘研发人员,条件一样优先录取O型血人,因为O型血人善于研发。

没有一个东西是绝对唯物的,也没有一个东西是绝对唯心的,可证明唯心唯物没有绝对的界限,这就是统计法则。有空愿意的话,大家可以买来看看血型与星座的书看看。  

我们国家管人的单位是组织部,在日本叫人力资源企划部,日本有一个规定,就是底下三个次官不能是同一个学校毕业的,一个是东京帝大毕业的,一个是早稻田毕业的,一个是北海道大学毕业的。  

第二个问题,怎样信任人才?  

一个公司要操作人本,首先看这个人象一个人吗?如果是一个人,我们就人本,如果看起来是一头牛一头羊一头马,有点象一只猪,是不可能人本的,最多就是猪本。我这样讲听起来很尖锐,可是我自己当管理者三十年,体会就是这样的。  

我女儿老二在交大读四年级,暑假我问她怎么样,还顺利吗,回答说还顺利,问有什么感想,她说话了,你一天到晚说很多话,让我耳朵起老茧了,但是有一句话你说对了,除了自己什么都不要相信。我太太都批评我说这句话很难听,要我修改一下,我修改了,就是"除了自己什么人都不要依赖"。

可是在公司里,你嘴巴上要说各位我非常依赖你们,可是你心里可能在说我一个也不信任。武则天第一次上朝时所有的人都向她朝拜,有人问她是不是很威风,武则天就回答了一句话,谁知道是真不是的啊,结果她在位时一生谨慎。  

我来之前问过主办单位投影仪来了没有,银幕够不够大,他们都告诉我了,今天一来还算是可以。你知道投影仪最怕的是光很强,热度很大,投影仪里有二个灯泡,我一来就检查有没有灯泡,我包里还带了二个。

我永远不会依赖别人,烧坏了我马上用自己的灯泡,这是我一生的习惯。这不是对人怀疑,而是什么都掌握在自己的手里,一发生状况就可以处理,不会出现太大的错误。

很多主管说我对各位充分授权,以后不要这么说。  

什么是充分的授权?授权分为五个阶段,而对人的信任是一点一点放的,一直到最后完全信任。第一个阶段是决策我来做,你们不需要提供任何意见,我做了决策你们来操作,这是完全不授权。

第二个阶段,你们提供意见我来做决策,这是部分授权。第三个阶段,我们大家一起做决策。第四个阶段,我提供意见你们做决策。第五个阶段,你们做决策我不提供任何意见,是完全授权。从完全不授权到完全授权是分为五个阶段的。  

我做主管发现人不能随便的放,一放不得了。但是话说回来,真的要信任的时候,你就要信任他了。我在国内不晓得多少次跟人家拿钱,不管是费用还是什么,都是拿现金,我有一个习惯,凡是认识的朋友我都不数,你知道为什么吗?这是我对他们的尊重,在人前数钱就表示对人的怀疑。

17年来,我拿钱不数只少了二张,我到现在也相信不是他们故意少的。所以该信任的时候就要信任,我做的很好,至少我不希望对人表示不信任。但是对手下交权力时,我却非常小心的叮嘱他们。  

"建立高信任度的社会从而降低社会的交易成本,应当是社会追求的目标".这是海南出版社出版的《信任》里所讲的。国内有一个习惯,大家一点钱的时候就看一看是不是假钞,使社会付出了很多交易成本。

我在欧洲发现没有检票验票的人,问别人,他们说每趟车上总有几个逃票的人,没有必要为这几个人去设立一大堆的检票验票处,但是别让我们查到,如果是本国人就要罚车票500倍的数额,如果是外国人就要通知移民局。如果是中国的话,可能从深圳到广州的火车一个有票的也没有,一个社会要到一定阶段才能这样做事。  

第三个问题,人的价值。  

贵公司请来过来招聘面试,对人的价值是怎样评估的?我猜得不错的话,最喜欢问的两个问题应该是学历和工作经验。在我的公司里,首先是将职位拿出来换算,比如说厂长50点,副厂长40点,车间主任30点。

然后将点数积累的方式计算出来,博士6点,硕士5点,本科4点,专科3点,然后是所具备的技能执照,还有就是公司奖励等是加多少点,但是受到惩罚也要减点。还有年资,但是对工作十年以上还是做同样工作的人,我给分比较少,因为基本上脑子已经用完了。成功网

我们公司的副厂长升厂长,厂长升副总,于是有了空缺,张三有38点,按照公司的规定,这个位置一定是你做的,但是在一年之内这两点补上去,厂长要求是40点,一年你没有补上2点,而李四有了41点,我们就将他换上去了。

还有我们经常跟他讲,张三副厂长收入是40万新台币,于是你的收入是40万新台币乘以四十分之三十八。我们公司一个主任,增加了三点还是一个主任,并没有升副理,工资也要加上去,工资是按照点数而增加的,能力增加了一定增加薪水,但是官上升了却不一定加薪。  

厦门柯达一个赖副理跟我说,说他有一天跑去找美国上司,说我在柯达三年,没有功劳也有苦劳,怎么不加薪水啊?听听美国上司怎么回答,他说我们按照人的价值来付薪水,这三年你工作的情况一样,职务也是一样的,绩效也是一样的,没有什么特别的,所以这三年没有办法加薪了。

门口的警卫干了七年,也没有加什么薪水。如果你想多拿点钱,就多增加点价值,将职务升上去,我们为更高的价值、更高的职务付更高的薪水。其实世界各国都是这样的想法,对一个人的价值,跟他的绩效、考评是要挂钩的。  

一个人的价值是自己增加还是你给他增加,是自己买书充电还是送他出去考察,这里有一个人力资源会计计算。有一天小王不做的,不要跑过来跟老板说小王不干了,而是应该说老板42万不见了,因为小王在公司做了三年,将工资、奖金、补助以及所犯的错误,是42万,所以他不做了对公司的损失是42万。

可是小王这几年在公司的价值有没有42万呢,要想这个事。如果这个人的人力价值比较高,你就应该留住他,如果他没有什么价值,你就可以将他拿掉了。  

余世维简介:著名管理培训专家,在引进国际企业培训理念和方法、职业经理资格认证、关注改变行为的学习方式上,都对中国管理培训有着重要贡献,研究领域包括领导力,绩效管理,中层管理培训、企业学习及发展咨询。

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